Le mandat de la dernière chance : sauver Astrocenter et passer de 3 à 7 pays

TL;DR

Une entreprise rachète une société spécialisée sans jamais parvenir à la rendre rentable ; six ans plus tard, la direction s’apprêtait à la fermer. Mandat m’a été confié de la redresser, avec carte blanche sur les moyens employés, et au bout de 18 mois, la Business Unit était rentable : l’équipe a été reconstruite, le modèle est passé de la vente par e-mailing de masse à l’abonnement, la plateforme a été modernisée et l’activité s’est étendue à sept pays.

Situation à mon arrivée

La Business Unit (BU) concernée était Astrocenter France, une activité internationale d’astrologie et de tarot dont les sites et les newsletters existaient en quatre langues (français, anglais, espagnol et allemand), avec des partenariats de contenu dans le monde entier via le Microsoft Network (MSN) et des portails d’opérateurs télécoms. Six ans après son rachat par la maison mère, la BU n’avait jamais été rentable et le groupe envisageait de fermer l’activité. C’est alors que l’on m’a confié l’opération de la dernière chance : le contrôle opérationnel de l’activité, avec carte blanche pour rétablir l’équilibre économique et trouver le chemin de la rentabilité, un mandat du type sauvetage et redressement.

Quelques contraintes rendaient la mission difficile :

• Management à distance dès le premier jour. Les opérations et les collaborateurs étaient basés à Paris, alors que je travaillais depuis Clermont-Ferrand.
• Une plateforme vieillissante et complexe, qui exigeait des développeurs et intégrateurs ultra-spécialisés, ne serait-ce que pour être maintenue, et qui rendait la création de nouveaux produits, le cœur du modèle, lente et coûteuse.
• Un catalogue de plus de 100 produits numériques diversifiés en astrologie, divination et cartomancie, avec le besoin constant d’en inventer de nouveaux pour une large clientèle historique.
• Un marketing reposant presque entièrement sur des listes e-mail historiques et des millions d’envois promotionnels quotidiens.
• Des équipes éditoriales de journalistes pigistes, sans cesse mobilisées pour produire des contenus papier pour leur réseau de magazines à des tarifs négociés, avec des délais difficiles à tenir.

Diagnostic

Le symptôme visible était une filiale non rentable. La cause n’était ni une mauvaise équipe ni un manque d’efforts. C’était un modèle économique et une stack technique incapables de passer à l’échelle. Le chiffre d’affaires reposait sur des listes e-mail historiques et des millions d’envois promotionnels. La plateforme ne pouvait pas produire de nouveaux produits rapidement ni à moindre coût. Et, la production éditoriale était pensée pour le papier : des journalistes payés à la pièce, avec des contrats de magazines qui épuisaient l’équipe éditoriale. Chaque partie de la structure coûtait plus qu’elle ne pouvait rapporter.

Décision prise et axes de travail

L’option qui a structuré toute la mission était d’avoir envisagé la fermeture de la filiale : la maison mère ne pouvait que fermer ou tenter une opération de la dernière chance. J’ai accepté le défi et repris l’activité en mode « Crisis-Proof Builder« . J’ai opté pour un plan d’actions en trois volets : repenser le modèle économique, de la vente par emailing de masse vers des audiences par abonnement, restructurer l’équipe et la base de coûts, et moderniser la plateforme. Puis j’ai mené les équipes pour sa mise en oeuvre.

Mise en oeuvre initiale

• Équipe. Les salariés en poste ont été reclassés dans d’autres services du groupe, et j’ai recruté à Clermont-Ferrand une équipe dédiée de six personnes (un développeur, un intégrateur, deux rédacteurs, un chef de projet marketing et un chef de projet audience), en absorbant les compétences reclassées pendant la transition. Un contrat de support de niveau 2 a permis de sécuriser les conseils du développeur historique durant deux ans.
• Modèle. Les journalistes payés à la pige ont cédé la place à des rédacteurs web multilingues en interne, et les contrats de magazines ont été renégociés pour être rentables (soit en internalisant la production, soit en externalisant les moins intéressants).
• Technologie. Un front-office et un back-office nouveaux et modernes ; un audit de rentabilité du catalogue qui a écarté les produits non viables, puis une migration du reste tranche par tranche, avec des services web permettant aux anciens et aux nouveaux systèmes de fonctionner côte à côte pendant la migration ; et une génération automatisée des horoscopes pour réduire la maintenance.
• Partenariats. Les gros contrats de plateformes d’audience ont été renégociés pour poser une balise noindex (un réglage qui tient une page hors des résultats de recherche) sur les sections qu’elles hébergeaient, afin que la nouvelle stratégie de contenu ne soit pas cannibalisée.

Savoir faire des choix difficiles

Le refactoring aura duré une année pleine et a été opéré avant la mise en ligne des nouveaux sites. J’ai fermé purement et simplement le marché anglophone et conservé l’Allemagne uniquement en externalisation. Une partie du catalogue a été écartée. Et, la dépendance au développeur historique n’a pas été une rupture nette ; c’est un vrai risque résiduel, maintenu par un contrat de support négocié. Rien de tout cela n’a été facile ; mais c’était une manière d’assurer la réussite du mandat tout en posant les sécurités intermédiaires pour assurer le maintien de l’activité pendant la migration.

Résultat final

• Mesuré. La rentabilité a été retrouvée en 18 mois. Les nouveaux sites ont été mis en ligne après un an de travail. Le catalogue comptait plus de 100 produits spécialisés au départ, dont une soixantaine au total, a pleinement survécu.
• Qualitatif. L’audience a d’abord repris des couleurs, pour ensuite grandir grâce au référencement naturel. Quant aux bases email historiques, elles sont devenues un second canal d’acquisition, progressivement nettoyées et rafraîchies.
• Expansion internationale. La plateforme modernisée s’est ouverte sur un nouveau pays, l’Italie, dont la croissance a été rapide. Le Portugal a suivi, tous deux alimentant les leads pour la plateforme de la maison mère. Puis le marché anglophone a été réactivé tandis que les opérations américaines se lançaient, ce qui a permis le renouvellement du partenariat mondial de production de contenu avec MSN.

C’est l’un des mandats évoqués dans ma page Qui suis-je ?

Vous rencontrez des problématiques similaires, et faites face à des opérations que personne d’autre ne veut porter sous une échéance serrée ? Parlons-en.