Avec Simplébo, entreprise en SaaS B2B, j’ai pris en charge une mission que l’on peut associer à un sauvetage et redressement. Objectif : combler l’écart structurel entre une entreprise « dirigée par son fondateur » et une entreprise « pilotée par ses fonctions ». L’entreprise, passée à environ 70 personnes grâce au savoir-faire de son équipe de fondateurs, disposait d’une fonction « marketing » reposant sur un seul collaborateur brillant. D’abord recruté pour déployer HubSpot, on lui avait rapidement confié un rôle extensif en SEO, où il était finalement devenu le destinataire par défaut de toute demande ayant trait à la croissance des audiences web.
Il était sursollicité et mal soutenu, tandis que la frustration du fondateur était réelle. Le collaborateur ne prenait pas assez de risques et ne dépensait pas les budgets qui lui étaient alloués. De l’extérieur, cela ressemblait à un problème de performance ou de confiance.
Mais, lorsque j’ai endossé mon rôle de chargé de transition, il est devenu évident que ce n’était pas un problème de personnes ; c’était un problème d’organisation et de structure.
TL;DR
J’ai conçu et constitué l’équipe d’une division marketing lean pour une entreprise SaaS de 70 personnes, en auditant les besoins réels et en redéployant les talents existants. En structurant la fonction autour de quatre pôles essentiels et en ne recrutant que trois rôles manquants, j’ai bâti une capacité de production qui alimentait l’équipe commerciale en leads et qui a su rester opérationnelle deux ans après mon départ.
Le diagnostic : un vide structurel
J’ai passé ma première semaine en immersion au sein de l’entreprise, à assister à toutes les réunions et à m’entretenir avec chaque partie prenante clé. Le « symptôme » (un collaborateur qui sous-utilisait son budget) était en réalité une réponse rationnelle à son environnement.
Il était tiré dans une dizaine de directions par différents services parce qu’il était le seul à savoir faire un peu de tout. Il n’avait ni équipe, ni pôles d’expertise clairs, ni orchestration entre les équipes commerciales, marketing, partenariats, communication et IT.
L’instinct du fondateur était d’offrir plus : plus de budget, plus d’effectifs, plus de ressources. Mais, investir à l’aveugle sans structurer le nécessaire ne peut aboutir qu’à un chaos coûteux, car le problème n’était pas un manque de dépenses, mais un manque d’organisation et de processus.
Le choix du management lean
Les options étaient simples :
- Injecter plus de budget dans le système actuel, déjà auto-bridé dans ses dépenses.
- Externaliser toute la fonction à une agence et perdre le savoir-faire et la maîtrise.
- Concevoir une division marketing en partant de zéro.
J’ai choisi la troisième voie, avec une contrainte stricte de management lean. Pour construire mon équipe, l’approche ne consistait pas à recruter simplement un nouveau groupe de collaborateurs pour masquer les lacunes existantes. J’ai d’abord audité les besoins réels, défini les pôles d’expertise nécessaires et redéployé les talents déjà présents dans l’entreprise.
L’objectif était de bâtir une structure assez lean pour être agile, mais assez robuste pour être institutionnalisée.
La construction : de l’audit à l’orchestration
J’ai proposé une structure fondée sur quatre pôles essentiels : SEO, acquisition payante, production de contenu et automatisation & données.
Le collaborateur, multi-casquettes d’origine, a été repositionné comme responsable senior de l’automatisation et des données. Cela l’a sorti du piège du « généraliste » pour l’amener vers un rôle qui valorisait sa connaissance approfondie de l’entreprise et sa compétence technique.
J’ai pérennisé le poste ouvert à une apprentie pour la recruter en CDI comme rédactrice web, pour au final n’avoir à recruter que les trois rôles manquants. Pour éviter de répéter les erreurs passées en acquisition payante, j’ai sollicité en freelancing l’ancien growth hacker qui avait déjà quitté l’entreprise. Et, ce dernier a accepté d’être le mentor externalisé de la nouvelle recrue. Cela garantissait à notre nouveau collaborateur un accès direct aux succès et échecs passés, ainsi qu’aux tactiques déjà éprouvées, en évitant de coûteux mois de tâtonnements.
J’ai proposé un groupe de travail transversal pour coordonner les efforts entre partenariats, ventes et marketing ; la direction l’a accepté. En rapatriant tous les métiers du marketing, y compris la communication, qui était auparavant rattachée aux RH, j’ai transformé la division en une source dédiée de leads pour l’équipe commerciale. J’ai aussi contribué à la création d’un pôle Business Intelligence (BI) rattaché à l’IT, ce qui a notamment débloqué une multitude de points de friction concernant la fiabilisation et la collecte des données.
La réalité du terrain
Le diagnostic initial avait commencé en amont, lors d’une mission antérieure de six mois dédiée au coaching du collaborateur alors solo au marketing. Au-delà des outils et méthodologies, ainsi que du coaching pur fourni, j’ai surtout révélé progressivement la cause structurelle et organisationnelle sous-jacente.
Le modèle lean comportait aussi des risques inhérents :
- Repositionner un collaborateur est toujours un pari, en partant de son ancien intitulé de poste et de ses connaissances, il faut savoir l’accompagner pour qu’il aille de l’avant.
- S’appuyer sur un ex-salarié repositionné comme mentor exige une phase d’apprivoisement et de négociations pour construire une relation professionnelle saine et constructive.
Moins que des difficultés, il s’agissait de points d’attention particuliers qui demandaient une coordination et une gestion constante sur les premières semaines de mise en route.
Résultat : ce qui reste
Après un an d’accompagnement en management de transition, j’ai laissé une division marketing pleinement opérationnelle et agissant comme un moteur de génération de leads pour les commerciaux. Je laissais l’entreprise avec une meilleure collaboration inter-services et le sentiment d’une mission réussie. La preuve ? Voir la division marketing pérennisée et capable de tourner sans son concepteur.
Ainsi, deux ans plus tard, l’organisation et les équipes que j’avais mises en place tournent toujours.
Si votre problématique ressemble à cela, parlons-en.
Pour en savoir plus sur ma façon d’aborder ces transitions, vous pouvez en lire plus sur ma méthode.