TL;DR
Une agence de 30 personnes, pensée pour des duos puis des trios, n’a jamais changé de forme à mesure que la charge augmentait. Elle a été reconstruite autour de groupes de travail, d’une cartographie des compétences et d’un manager par métier, sans recruter. La structure a changé, la taille non.
Situation de départ
La maison mère enchaînait les acquisitions et les partenariats, et chacun confiait davantage de travail à son agence web interne, à Clermont-Ferrand. Celle-ci avait été pensée pour un duo, un chef de projet trafic et un rédacteur web, puis élargie à un trio lorsque la gestion des réseaux sociaux est venue rejoindre la production éditoriale et la génération d’audience. Sa forme n’a plus évolué ensuite, même à l’ouverture de pays supplémentaires et à l’arrivée de projets web inédits, jusqu’à atteindre environ 30 personnes.
Trois contraintes ont fait d’une équipe en croissance une organisation saturée :
- Les compétences restaient enfermées dans le silo de chaque marché, sans moyen de transférer une méthode éprouvée.
- Aucun manager intermédiaire n’existait, si bien que chaque décision difficile remontait à un seul bureau.
- L’organisation était conçue pour des duos et des trios, ce qui plafonnait le nombre de personnes qu’un manager pouvait porter.
La limite était structurelle : elle relevait d’une mission du type sauvetage et redressement.
Le diagnostic
Le symptôme était là : l’agence ne parvenait plus à absorber de travail supplémentaire, et la réponse réflexe appelait un remède de volume, embaucher ou ajouter une couche hiérarchique. La cause était structurelle. Rien ne faisait passer une compétence d’un marché à l’autre, rien n’absorbait une décision en dessous du sommet, rien ne capitalisait une expérimentation validée pour qu’un autre marché la réutilise. Deux plafonds étaient atteints : le travail que l’agence pouvait accepter et le nombre de personnes qu’un manager pouvait porter. Tout l’enjeu était donc d’identifier cet écart avant de toucher à la structure.
Le plan d’actions
Les réponses évidentes envisageables : embaucher, ajouter une couche hiérarchique classique ou multiplier les process. Recruter davantage ou superposer un échelon de hiérarchie ne corrige pas un plafond qui vient de l’incapacité à partager les savoir-faire et les décisions. Le choix s’est donc porté sur la refonte : des groupes de travail thématiques à la place d’échanges informels par affinité, un mode de tests et d’apprentissage, une cartographie des compétences, des rétrospectives mensuelles et un manager par métier.
Mise en œuvre
La refonte s’est déployée en six mouvements, chacun répondant à une contrainte que l’ancienne organisation ne savait pas traiter.
- Trois groupes de travail thématiques. Le contenu, les réseaux sociaux et la génération d’audience disposent chacun d’un groupe transverse aux BU, qui se réunit chaque semaine et chaque mois, de sorte que le savoir-faire cesse d’être enfermé dans les silos.
- Une démarche d’expérimentation. Les groupes se répartissent des tests chaque semaine, restituent ce qui s’est passé et généralisent aux autres marchés ce qui tient.
- Une cartographie des compétences. Chaque collaborateur auto-évalue son expertise, domaine par domaine, si bien que quiconque bloque sur un problème sait à qui s’adresser.
- Une rétrospective mensuelle. Tests, réussites et échecs ont une revue commune, qui donne à l’équipe une visibilité à moyen terme.
- Un manager émerge par métier. Une personne qui en a l’envie et la capacité prend progressivement la conduite du quotidien, ce qui libère la tête de l’agence pour prendre de la hauteur.
- Une communication ascendante voulue. Les synergies et les cercles vertueux ont été portés devant les directions du groupe, pour rendre la valeur visible et finançable.
Des difficultés réelles
La refonte s’est faite en pleine charge. L’agence était déjà saturée lorsqu’elle a commencé, et la nouvelle structure a dû absorber la charge pendant qu’elle se mettait en place, sans pause pour la concevoir. La prise en main managériale s’est faite progressivement : le quotidien est longtemps resté adossé à l’ancien fonctionnement avant de s’en dégager. La délégation à temps partiel de ressources vers les projets les moins financés était un compromis assumé : elle abaisse les coûts d’exploitation et donne malgré tout à ces clients le savoir-faire de l’agence, pour une prestation plus légère que celle d’un projet doté d’une équipe complète.
Résultat
L’agence a tenu une taille humaine viable de 30 personnes tout en absorbant quelques projets supplémentaires. Les managers intermédiaires ont grandi dans leurs rôles, ce qui a libéré du temps pour le support de niveau 2 sur les projets les plus chargés en trafic et pour la formation continue des équipes.
Le partage d’expérience et les tests croisés ont assaini les méthodes de l’agence. Les directions du groupe ont gagné en confiance et ont accordé des budgets pour de nouvelles expérimentations, aidées par les tests déjà menés sur d’autres marchés. Le temps dégagé a permis de lancer des plans à 18-24 mois pour moderniser les méthodes de l’agence, dont le virage mobile first, qui a demandé de faire évoluer l’état d’esprit de toute l’entreprise. La forme durable d’une réorganisation, c’est l’activité qui tourne sans moi, l’une des missions que présente la page « Qui suis-je ? ».
Vous devez absorber toujours plus de projets sans agrandir votre équipe ? Parlons-en.